Perspectiva integral del fenómeno líder-liderazgo
Un artículo de la Facultad de Educación sobre la complejidad del fenómeno del líder y del liderazgo: Un metaanálisis de modelos de liderazgo.
Edgar Adrián Martínez Chávez, coordinador de Posgrado de la Facultad de Educación nuestra Universidad Anáhuac México y coordinador académico del Doctorado en Estudios Interdisciplinares en esta casa de estudios, comparte un documento que se centra en brindar una perspectiva inclusiva y comprehensiva del fenómeno líder-liderazgo.
Perspectiva integral del fenómeno líder-liderazgo
Introducción
Acercarse al fenómeno del líder y del liderazgo es algo muy atractivo, llama la atención y parecería ser algo sencillo, sin embargo, lo que podemos constatar al revisar la literatura e investigación de estos fenómenos es: entre más nos acercamos, menos lo comprendemos. Nos encontramos con paradigmas difusos, propuestas contrarias entre sí, lo cual levanta una cortina de vapor espeso que no nos permite dilucidar lo que a la distancia parecía algo nítido y en cierto sentido obvio.
A lo largo de los años de reflexión sobre estos temas, he llegado a la conclusión de que nos pasa como a las personas ciegas y el elefante, una parábola que tiene su origen en la India. La parábola dice así (Biblioteca IES José María Pérez Pulido, 2013):
“Un día seis sabios quisieron saber qué era un elefante. Como eran ciegos, decidieron hacerlo mediante el tacto.
El primero en llegar junto al elefante chocó contra su ancho y duro lomo y dijo: “No cabe duda, el elefante es como una pared”.
El segundo, palpando el colmillo, gritó: “Esto es tan agudo, redondo y liso que el elefante es como una lanza”.
El tercero tocó la trompa retorcida y gritó: “¡Dios me libre! El elefante es como una serpiente”. El cuarto extendió su mano hasta la rodilla, palpó en torno y dijo: “Está claro, el elefante es como una columna”.
El quinto, que casualmente tocó una oreja, exclamó: “Aun el más ciego de los hombres se daría cuenta de que el elefante es como un abanico”.
El sexto, quien tocó la oscilante cola apuntó: “El elefante es muy parecido a una soga”.
Y así, los sabios discutieron largo y tendido, cada uno excesivamente terco en su propia opinión y, aunque parcialmente en lo cierto, todos estaban equivocados” (párrafo, 1-7).
Aplicando esta parábola a nuestros temas, reconocemos que nos hemos topado con una realidad que a lo largo del tiempo muchos autores se han acercado a él desde diferentes perspectivas, proponiendo cada uno ideas que parecerían no tener relación entre sí. A tal punto que hay personas que denuncian una sobreexplotación del término (García, 2019) y ante tal confusión hay quien ha propuesto alejarse de este concepto e ir más allá, como si estuviera incompleto o que no satisface las necesidades reales de la persona (Mourey, 2016), sin embargo, es posible que la sobresaturación del término liderazgo y la propuesta de alejarnos o ir más allá del mismo son expresiones que denotan lo poco claro que tenemos esta noción.
En primer lugar, se sobresatura el concepto de liderazgo porque no se entiende cómo usarlo adecuadamente. Hoy en día se le dice líder a un político, a un CEO, a un emprendedor, a una persona que es adinerada, etc., pareciera que el tener cierto puesto, realizar determinada actividad o tener acumulación de bienes materiales fuera igual a ser un líder, lo cual muchas veces la realidad nos manifiesta que no es así.
Por otro lado, se propone dar un paso más arriba del concepto de liderazgo, ya que en realidad no se define con claridad lo que es el liderazgo o lo que es un líder, entonces, ¿cómo construir un nuevo concepto si la base que se tiene no es clara? Sería como construir una casa con defecto en los cimientos.
En este documento nos centraremos en tener una perspectiva inclusiva y comprehensiva del fenómeno líder-liderazgo. Para ello, se revisarán de forma sintética las perspectivas que se han tenido del mismo, con el fin de tener una visión más completa del “elefante” y no quedarnos en la descripción de algunas partes que no nos ayudan a comprender la realidad tal como es.
Por lo tanto, este artículo no es un esfuerzo por enumerar tipologías, modelos y propuestas de lo que es un líder o cómo desarrollar el liderazgo, hay muy buenos artículos y libros de investigación que se pueden usar para conocer más a profundidad algunas propuestas e incluso hay buenas síntesis de algunas propuestas más tradicionales de estos temas como son el libro de Zalles (2011) Liderazgo: Un concepto en evolución y el capítulo de libro de Fregoso (2009) “Algunas reflexiones en torno al concepto de liderazgo”. Por otro lado, el artículo de investigación Lupano y Castro (2006) nos ayuda a comprender algunas teorías y formas de evaluación de liderazgo y el artículo de Díaz, Roncallo, López y González (2018) en su artículo “Liderazgo: Consideraciones sobre su Conceptualización, Evolución y Retos ante la Nueva Realidad Organizacional”, ofrece una nueva aproximación teniendo en cuenta al contexto dinámico.
Para continuar con el desarrollo es necesario comentar que hay una fuerte influencia del pensamiento complejo, asumimos conscientemente esta perspectiva epistemológica ya que brinda una vía adecuada para analizar estos fenómenos. Este tipo de pensamiento nos ayuda a generar comunicación y diálogo entre los diferentes acercamientos (teorías) al respecto del tema que se desarrolla, permitiendo generar una armonía, incluso entre posiciones aparentemente contradictorias.
Desarrollo
El fenómeno del líder y el fenómeno del liderazgo, si bien tienen un mismo origen (la persona), a lo largo de la breve historia del pensamiento de estos temas se separan y se convierten en fenómenos que se estudian de forma independiente, este hecho es una distinción que tenemos que realizar y tener en cuenta para comprender algunas propuestas para entender el rompecabezas que se nos presenta. Si no somos conscientes de este aspecto, algunas teorías parecerían irreconciliables. El esquema gráfico de lo que se comenta en este párrafo es el siguiente:
Es pertinente iniciar con esta primera distinción ya que en la actualidad hay dos propuestas antagónicas al respecto:
• La primera que considera en su reflexión al líder y su liderazgo como una forma de ser, como una forma de vivir, en definitiva, el líder “ES”. Esta perspectiva suele no hacer distinción entre líder y el liderazgo, lo cual también puede llevar a una confusión de los términos.
• La segunda gran propuesta es de aquellos pensadores que definitivamente consideran que el fenómeno líder-liderazgo se define como una forma de hacer, por lo tanto, no se define al líder (“ES”), sino que lo importante es que el líder “HACE”. Se centra en las actividades y en base a ellas busca definir quién es un líder y quién no. Aunque no lo expresan, están afirmando que lo que define al líder son sus acciones, no su “ser”.
El aprendizaje de estas posturas fundamentales y antagónicas al respecto de nuestro tema, es que se ponen de manifiesto dos dimensiones que podríamos considerar esenciales para nuestra reflexión:
1. El ser.
2. El hacer.
Con respecto al a la postura con énfasis en el “ser” podemos ubicar a Thomas Carlyle, en su libro On Heroes, Hero-Worship, and the Heoric History, pone de manifiesto que el líder “es”, su perspectiva también es llamada teoría genética o teoría del gran hombre, para este autor el líder nace. Es muy importante resaltar que la perspectiva del “ser” de Thomas Carlyle, es parcial y muy limitada. Las limitaciones de su concepto de persona son: tomar en cuenta únicamente las características innatas de la persona, así como la limitante de tener un concepto eminentemente masculino de la persona. El concepto de persona de la época de Thomas Carlyle no estaba tan desarrollado como en nuestros días. De esta teoría genetista, se siguieron las teorías de rasgos, en donde buscaron identificar las características innatas con las que contaba la persona denominada líder, para identificarla de entre las personas que las poseían, en esta corriente podríamos referir los trabajos de Stogdill (1948).
A decir de la postura con énfasis en el “hacer”, podemos identificar las teorías de comportamiento. Si bien no abandonan en su totalidad la propuesta del ser, se constata que no sólo se nace con ciertas características o rasgos, sino que también hay habilidades que los líderes desarrollan. Y a partir de esta propuesta, en un movimiento pendular hay perspectivas de estudio que abandonan totalmente la propuesta del “ser” y se ocupan únicamente del “hacer”. Afirman que el líder no nace, el líder se hace. Como referencia de esta postura se pueden mencionar los estudios de la Universidad de Ohio (Fleishman, 1953).
Después del énfasis parcial del ser, se pasa a un énfasis en el hacer. El estudio ya no se centrará por tanto en el líder sino en el liderazgo y durante gran parte de la historia este énfasis se mantendrá.
Al estudiar la historia de pensamiento al respecto del líder y del liderazgo debemos tomar consciencia de que algunos de los estudios sobre el tema se realizan en entornos de fábrica y/o empresa. Este hecho cobra una importancia muy relevante ya que se convertirá en una ceguera de taller (sesgo), que marca con fuerza de forma inconsciente la definición de quién es un líder y que es el liderazgo. A este sesgo lo llamaremos económico-administrativo-organizacional (EAO), es importante tener consciencia de éste, para entender muchos de los desarrollos teóricos al respecto del líder y del liderazgo.
Algunos efectos que produjo el sesgo EAO son:
1. Identificación de líder con estructura organizacional.
2. Identificación de líder con gestión.
3. Identificación de líder con resultados económicos.
4. Identificación de líder con la organización.
Algunas de las tipologías de liderazgo con sesgo EAO son el liderazgo transaccional, transformacional, Laissez-Faire, entre otros. Un aspecto relevante de las propuestas mencionadas es que tienen como trasfondo y prioridad a la organización, no a la persona. Un segundo comentario relevante es que sin el sesgo EAO algunas de ellas carecen de sentido como lo veremos en los párrafos siguientes.
El liderazgo transaccional, es un claro ejemplo del sesgo EAO, se basa en la tarea que se debe realizar para una organización, es una gestión directiva: supervisión, organización y control de desempeño.
El liderazgo transformacional, si bien tiene un sesgo EAO, genera una esperanza mal entendida. Este modelo de liderazgo se ejerce a través de cuatro procesos: Carisma o influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada. Sin embargo, muchas veces se interpreta la propuesta sin considerar el sesgo, por lo tanto, la transformación, el interés por la persona tiene su motivación en el bien de la empresa u organización, no en buscar el bien de la persona en sí misma. Para estas propuestas podríamos mencionar como referencia los estudios de Burns (1978) y de Avolio y Bass (1991) entre otros.
En cuanto la tipología de liderazgo “Laissez-Faire” que sería un rol pasivo del líder, sin el sesgo EAO es incomprensible esta propuesta. En este caso se le llama líder porque ocupa un puesto de responsabilidad en un organigrama de la empresa u organización. Quizá con este ejemplo vemos los efectos reales de la perspectiva que intenta justificar a un directivo, a un coordinador, a un jefe, desde el liderazgo, porque se considera que ser líder es un rol de quien tiene que ejercer una persona dependiendo del nivel jerárquico que se ocupe en un organigrama.
Otra teoría que tiene un fuerte énfasis organizacional es la propuesta de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1993), donde la actuación depende de los factores del equipo de trabajo e involucramiento en la tarea que tendrá “el líder” para actuar de la mejor manera y alcanzar los objetivos organizacionales o el liderazgo contingente de Fiedler (1964) quien realiza su estudio en la adaptación de las situaciones al estilo de liderazgo, que puede tener orientación a las relaciones o a las tareas. Para Fiedler era más viable buscar cambiar las situaciones para que el liderazgo fuera más efectivo.
De estas propuestas tenemos que aprender en primer lugar que sin el sesgo EAO, algunas de estas propuestas carecen de sentido. En segundo lugar, tenemos que tomar consciencia que en estos acercamientos lo importante será que la organización salga adelante, no la persona, cuya importancia es relegada a un segundo plano, el individuo importa en tanto cuanto beneficie a la organización. En tercer lugar, desde una perspectiva más amplia, vemos como el sesgo EAO nos ayuda a entender la importancia del entorno. El líder, el liderazgo siempre se sitúa en un entorno específico y esto es una aportación que se puede generalizar.
Hasta el momento podríamos identificar tres énfasis o dimensiones en la historia del pensamiento del estudio del líder-liderazgo:
1. El ser.
2. El hacer.
3. El entorno o contexto.
Desde el énfasis en el entorno, la reflexión de los investigadores y pensadores del fenómeno del líder-liderazgo, centran su atención en su entorno organizacional (concreto) que ya hemos abordado en párrafos anteriores o en contextual (más general).
De el énfasis del entorno contextual podemos identificar la propuesta de liderazgo adaptativo, los estudios de Heifetz (2009), en donde el líder es el que se adapta al entorno cambiante, buscando una zona productiva de desequilibrio, si bien hay una acción de la persona, el énfasis está el entorno contextual. Llevándolo a un extremo se podría decir que algunos piensan que es el contexto el que determina al líder. En algunos casos se podría decir que las propuestas con énfasis en el contexto son deterministas, no importa la persona sino el contexto que obliga a las personas a actuar de una forma determinada, por ejemplo, Steve Jobs llegó a ser quien fue por su contexto que lo determinó, si “Juan Pérez” hubiera vivido en el mismo contexto de Steve Jobs, se hablaría no de Steve Jobs fundador de Apple sino de Juan Pérez fundador de Apple.
El liderazgo centrado en la misión (Cardona & Rey, 2009), se podría ver como una de las máximas expresiones del énfasis en la dimensión contextual y organizacional. En esta perspectiva el líder deja de ser una persona, el líder es la organización y todo se alinea a ella. Es una propuesta que se basa o se desarrolla en tres dimensiones: Cultura de compromiso, cultura de colaboración y cultura de cambio. El liderazgo “al ser ejercido” por la organización, genera una empatía entre todos los colaboradores ya que es un ideal al que todos se pueden sumar.
Siguiendo con el análisis de otras propuestas para comprender el fenómeno líder-liderazgo, podemos identificar un cuarto énfasis o dimensión y se trata una dimensión relacional entre el líder y sus seguidores.
Se puede percibir en el liderazgo como comportamiento propuesto, en donde podríamos ubicar la filosofía de liderazgo de Bennis (2009) en su libro “Convertirse en líder” que tuvo su primera edición el año 1989. En esta obra se identifica al líder en la persona que tiene una visión, comunicación y la confianza de otros. Estos comportamientos tienen sentido sólo en relación con otra persona u otras personas. Lo mismo pasa en la propuesta de liderazgo carismático, en donde se es líder en la medida que la personalidad (el carisma) de la persona logra tener un efecto en otros, realmente lo importante es la relación que se genera, el impacto que se logra en otros, no tanto en el carisma, lo cual resulta un tanto paradójico. Una propuesta más que puede asumirse en esta acentuación en la dimensión relacional es la propuesta de Daniel Goleman desde la perspectiva de inteligencia emocional, en donde el líder gestiona las dimensiones de su inteligencia emocional para relacionarse con otros. Esta acentuación en las relaciones no es un énfasis tan puro como en los otros que se han señalado.
En los últimos 20 años con las crisis en ámbitos organizacionales de la primera década del año 2000, con los casos de Enron (CEST, 2006), Satyam (Jiménez & Millán, 2009), el escándalo de las calificadoras en Estados unidos y la crisis económica del 2008 (Peñacoba, 2017), casos que trascendieron de lo meramente económico, casos de acoso sexual de directivos considerados líderes por el sesgo EAO (BBC Mundo, 2017), plagios para obtener grados académicos por parte de altos funcionarios de países de primer mundo (ABC, 2018), etc. Estos acontecimientos, fueron un detonante para nuevas propuestas y perspectivas de liderazgo que se pueden calificar como esfuerzos por darle un nuevo sentido al fenómeno líder-liderazgo que se veía ensombrecido por personas a las cuales identificaban como líderes, algunos esfuerzos son el liderazgo auténtico (Moriano, Molero, & Lévy, 2011), el liderazgo basado en el personalismo (De-la-Sota-Riva & Zainos, 2018) , volver a reflexionar en el liderazgo de servicio (Greenleaf, 1970) o el liderazgo espiritual propuesto por Sanders (1995), entre otros.
Estamos en una época de repensamiento del fenómeno del líder-liderazgo, algunas propuestas buscan superar los escollos que no satisfacen o superan las investigaciones que se tienen, pero al no ser conscientes de los sesgos que se asumen, vuelven a planteamientos acotados, que caen nuevamente en inconsistencias.
Teniendo en cuenta lo revisado en la historia del pensamiento del fenómeno líder-liderazgo encontramos los siguientes énfasis o dimensiones que se podrían considerar como aspectos universales a tomar en cuenta:
• Ser (el líder).
• Hacer (el liderazgo).
• El entorno (el contexto).
• La relación (el otro).
Podríamos repasar la historia del pensamiento del fenómeno que nos ocupa a través de estos énfasis. La siguiente clasificación no es jerárquica y ni estrictamente cronológica:
Énfasis 1, el ser: Las propuestas bajo esta perspectiva se centran en alguna perspectiva parcial o completa, del ser de la persona. Pocas suelen integrar a la persona en su totalidad compleja.
El interés de las investigaciones o estudios que están en este énfasis es responder a la pregunta ¿quién es un líder? Y se ha buscado definirlo a través de sus características.
Énfasis 2, el hacer: Los acercamientos que tienen este énfasis, insisten en el actuar de la persona, lo importante son las habilidades de la persona.
El interés está en las destrezas innatas o adquiridas de cierta persona que es denominada como líder, en este énfasis hay propuestas que separan al líder del liderazgo, realmente lo que hace al líder son sus acciones. Hay estudios que sugieren que un líder sería la persona que actúe con los rasgos que consideran propios y únicos del líder. Lo cual podría llegar a ser una inconsistencia ya que al hacer le seguiría el ser.
Énfasis 3, el entorno: Las propuestas se centran en los aspectos del entorno organizacional o contextual del individuo.
En cuanto a este énfasis hay que recordar que el entorno se entiende desde un aspecto general (contexto) o puede ser un entorno específico organizacional. En este énfasis se encuadran las propuestas que afirman: es el entorno quien determina a la persona que es líder, hasta cierto punto el líder no decide serlo, sino que el contexto le impone ese estatus. Y también en este énfasis se encuadran las propuestas que buscan omitir el factor humano y otorgar el rol de líder a la organización.
Énfasis 4, la relación: Las propuestas que tienen su énfasis en el aspecto relacional.
El liderazgo tendría su origen y fin en la relación que se genera entre dos personas, una considerada líder, otra considerada seguidor o grupo de influencia. Si no existiera la relación, el fenómeno desaparecería. No hay un líder individual, sino un líder en relación con otras personas.
Propuesta
Teniendo en cuenta la historia del pensamiento del fenómeno líder-liderazgo y sus diferentes aproximaciones hay propuestas que buscan un entendimiento más integral, la cual podríamos llamar perspectiva integral del fenómeno líder-liderazgo o líder-liderazgo complejo.
La perspectiva del liderazgo complejo que se propone es la búsqueda de la integración de las dimensiones que se han encontrado en la historia del pensamiento del fenómeno en donde el líder es quien encuentre una armonía en el desarrollo de las diferentes dimensiones. De esta forma el líder sería quien desarrolla las dimensiones del ser, hacer, relaciones y contextual de forma dinámica y equilibrada.
Desde esta perspectiva se podría afirmar que hay personas que son líderes y ejercen un liderazgo complejo. Y hay personas que no son líderes pero que desarrollaron alguna dimensión y ejercen un liderazgo. Es decir, no hay problema en decir que hay personas líderes (Son, hacen, se relacionan y son conscientes de su contexto) y hay personas que no son líderes, pero ejercen un liderazgo (son buenos comunicadores y no desarrollan las demás dimensiones o son personas que se conocen a sí mismas, pero que no se relacionan con otros, etc.).
Dentro de estas propuestas de perspectiva integral del fenómeno del líder-liderazgo también se encuentra la propuesta de liderazgo de acción positiva.
El constructo de liderazgo de acción positiva fue realizado por un grupo de personas que se reunieron a dialogar y se buscaron proponer una definición que evitara idealizaciones que no fueran alcanzables por la persona y la definieron como:
“Es quien, comprometido con el bien y la verdad, consciente de su entorno, ejerce su vocación de servicio inspirando a otras personas, con una visión trascendente en pro del bien común” (Peón, y otros, 2020).
Es una propuesta que define al líder-liderazgo como una forma de ser (por eso inicia con las palabras: “Es quien”), pero busca ver a la persona en su integralidad, de ahí que ponga como eje de su comportamiento un compromiso con el bien y la verdad que le guiarán al tomar decisiones. Al decir que es consciente de su entorno se expresa que conoce su realidad, la situación socioeconómica, la situación en la que vive, sus limitaciones, sus posibilidades, la consciencia del entorno también se refiere a la consciencia de sus semejantes a quienes buscan servir a través de una inspiración que busque el bien común, es decir el bien del individuo y el bien de la comunidad de forma armónica.
Conclusiones
La primera conclusión tiene que ser el reconocimiento de que nos encontramos ante un fenómeno complejo y hay que tratarlo como tal, no hay que esperar una definición llana, sino entender que la complejidad considera elementos, relaciones, dimensiones e incertidumbre, la perspectiva compleja del fenómeno nos ayuda a comprender la riqueza y totalidad del fenómeno. El fenómeno puede ser representado con la siguiente imagen:
La segunda conclusión es el reconocimiento de que el estudio de este fenómeno no tiene como resultado inmediato el “ser líder”. Efectivamente, el estudio no desarrolla per se este modo de ser. Sin embargo, la reflexión del fenómeno nos ayuda a comprenderlo mejor y si la persona lo decide, puede buscar forjarse como líder. El estudio del fenómeno nos da cultura, conocimiento, terminología, pero si queremos ser líderes desde la perspectiva integral, tenemos que pasar a la acción a través de las vías para el desarrollo del propio liderazgo, al comprender los elementos que conforman el fenómeno, busquemos formarnos en cada una de esas dimensiones, las cuales, son amplias y profundas.
Se podría argumentar que el estudio es letra muerta, abstracciones de una realidad que está viva… pero, ¿cómo poder ser algo que no comprendemos lo que es? Si nos dedicáramos a imitar a personas que consideramos líderes sin comprender todo el fenómeno ¿nos ayudaría a ser líderes? O simplemente quedarnos en la admiración del otro, sin comprender con profundidad lo que sucede ante nuestros ojos.
Tercera conclusión, entender las dimensiones de liderazgo abre un horizonte de posibilidades de formación, en donde los cursos, los estudios, las investigaciones serán medios, herramientas, oportunidades para no sólo reconocer el fenómeno de liderazgo, sino formarse como un líder si es la decisión del lector hacerlo.
La cuarta conclusión que podemos sacar es: en medida que comprendamos la profundidad el concepto, se dejará de saturar el uso de este, ya que no llamaremos a cualquier persona líder. No llamaríamos líder a un político, por ser político o a un empresario por ser empresario, tendremos más criterio para el uso de este término.
La quinta conclusión va en el sentido de que entender el fenómeno nos ayuda a comprender que antes de proponer otra nomenclatura del fenómeno hay que tener buenos cimientos, saber las implicaciones que tiene el concepto para evitar redundancias innecesarias.
Por último, esta reflexión nos hace comprender que teniendo en cuenta estas dimensiones y sus profundidades, nos enfrentamos a que no hay un solo camino para ser líder, sino que hay tantos caminos como personas que decidan formar este modo de ser en ellos.
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Edgar Adrián Martínez Chávez es Licenciado en Administración de Negocios, Maestro en Alta Dirección (MBA) y Maestro en Mercadotecnia y Gerencia de Marca por la Universidad Anáhuac México, además de Maestro en Educación por la Universidad Interamericana para el Desarrollo.
Realizó estudios de Doctorado en Liderazgo y Dirección de Instituciones de Educación Superior en la Facultad de Educación de la Universidad Anáhuac México y cuenta con un Diplomado en Humanidades estudiado en España y Baccalaureato en Filosofía por el Ateneo Pontificio Regina Apostolorum, así como el Máster Internacional en Gestión Universitaria por la Universidad de Alcalá.
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